La France est connue, à travers le monde, pour être le pays de l’amour (à la française), du fromage (coulant), mais aussi de la révolution (aux aaaaaaarmeuh). Nous avons l’image d’un peuple contestataire, toujours prêt à faire grève et à nous rebeller face aux réformes de notre cher Gouvernement (qu’importe son orientation).
Dans la sphère professionnelle, pourtant, ces différents aspects se manifestent assez peu. Alors oui, on parlera parfois de notre aversion au changement, de notre manque d’entrain, ou encore de nos plaintes constantes au sujet de la bouffe du restaurant d’entreprise, mais, finalement, les révolutions sur le lieu de travail sont rares…
Il faut VRAIMENT qu’une situation prenne des proportions « catastrophiques », pour que cela dégénère. Ou alors que les femmes et les hommes de l’entreprise soient à bout. Ou encore que toutes les couches intermédiaires (les fusibles) aient cédé. Bref ! Qu’il n’y ait probablement plus rien à perdre…
Alors oui, certaines grèves peuvent perturber la vie paisible du Français, notamment lorsqu’il y a un impact sur sa manière de voyager (surtout pendant la période des congés), mais pas de quoi mettre une entreprise, ou le pays, à feu et à sang.
Mais à période exceptionnelle, questions exceptionnelles… Est-ce que la crise sanitaire que nous traversons peut mener à une sorte de « pétage de plombs » généralisé ? Face à des contraintes inédites (confinement, fermeture de commerces, etc.), est-ce que le rapport entre salariés, candidats et patrons peut changer (durablement) ? Avec la mise en place du télétravail forcé, en mars, est-ce que le rapport au travail peut évoluer ?
Le corps social se tord, se fragmente et, finalement, n’est préservé que par les efforts de ceux qui s’efforcent de le stabiliser. Les équipes RH consacrent beaucoup d’énergie à éponger ici, à rassurer là et à apaiser ailleurs. C’est donc sur elles que des menaces pèsent en matière de risques psychosociaux. Face aux crises, le RH est le premier au front mais le dernier dont on se préoccupe.
L’actweet RH
Des arrêts maladie en ligne !
C’est une (petite) révolution qui ne concerne (pour le moment ?) que les cas contacts qui ont été alertés par l’assurance maladie : ils pourront bénéficier d’un arrêt maladie en le demandant en ligne ! Et le délai de carence est supprimé par la même occasion ! #VivaLaRévolution
Licencié pour être venu malade…
À partir de quand est-on malade ? Dès l’apparition des symptômes, ou quand un médecin vous le dit ? Il faudra trancher dans cette affaire d’une personne licenciée pour faute grave, venue au bureau après avoir fait un test PCR qui s’est révélé… positif. #PositiveAttitude
Nouveau critère pour l’égalité pro…
Elisabeth Borne envisage la création d’un nouveau critère dans l’évaluation de l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes. Il concerne la part de femmes parmi les cadres dirigeants de l’entreprise… De quoi, peut-être, avoir un impact sur les notes. #PlafondDeVerre
RH 3000 : when the revolution comes
Bonjour, je m’appelle Antoine LAFOND et je reviens du futur, avec de bonnes nouvelles ! Cette semaine, je vous annonce que l’histoire d’Édrisse Di Macco (huitième épisode de notre saga) a, certes, permis aux professionnel·le·s de la Fonction RH de devenir de Réels Héros et d’en finir avec le « RH bashing », mais également de créer une toute nouvelle relation entre la Direction Générale / les actionnaires (les décideurs, dirons-nous) et ses collaboratrices et collaborateurs. Une sorte de nouveau rapport de force, si je puis dire.
Pour rappel, la « mutinerie » de Di Macco a eu lieu en 2222. L’entreprise, pour laquelle il travaillait, avait de bons résultats, mais ses actionnaires en voulaient plus et avaient pris la décision de se séparer de 5% des effectifs, sur le territoire tricolore. Le DRH s’était alors opposé à ce choix, avait alerté les salariés et s’était battu pour qu’aucun poste ne soit supprimé.
Cet acte a donc donné une autre dimension à la relation « décideurs » / collaborateurs. Il n’était plus question d’opacité, mais bien de transparence (celle que l’on vendait au début des années 2000, mais qui n’était qu’un mot utilisé à des fins marketing). Bien évidemment, les décisions sont toujours prises par la Direction Générale et les actionnaires, mais les forces internes sont immédiatement tenues au courant.
De la même manière, la stratégie d’une entreprise, sur cinq ans, est désormais co-construite avec des représentants volontaires de chaque direction, afin d’avoir une véritable vision du terrain, et pas uniquement du management.
Pourquoi ? Parce que le but est de réussir ensemble, de manière cohérente et pragmatique. Le succès d’une entreprise dépend de toutes et de tous. Pas uniquement de celles et ceux qui ont dit qu’il fallait prendre cette direction, plus qu’une autre.
Édrisse Di Macco, par son engagement et sa lutte, a montré que le collectif était plus important à défendre que les intérêts de quelques personnes. Que ce sont les forces internes qui font vivre le business au quotidien, à l’aide du management. C’était une véritable révolution (bien plus grande que celle vendue, chaque année, par Apple) qui puise donc sa source de cet acte fondateur.
Finalement, Di Macco a été une sorte de Marianne guidant le peuple, montrant la voie vers un autre mode de travail. Vers une autre forme d’organisation. En osant suivre ses principes et privilégier l’humain (qui est, tout de même inscrit dans le nom de sa fonction), il a inspiré ses collègues, ses confères et consoeurs, et d’autres entreprises à repenser leur modèle. Un autre équilibre est apparu et une nouvelle forme d’engagement des collaboratrices et collaborateurs est née, vis-à-vis de leur entreprise.
Car forcément, quand on implique réellement les forces internes aux décisions de l’entreprise et quand on les tient au courant immédiatement, elles se sentent plus investies et en confiance…
Ce futur est incroyable (même pour les actionnaires) et vous ne pourrez pas dire que vous n’étiez pas au courant.
Rendez-vous la semaine prochaine, pour une future bonne nouvelle… ou une bonne nouvelle du futur !
Info Cognito : pourquoi les victimes de harcèlement ne sont pas soutenues par leurs collègues ?
Pour vous, l’entreprise est une communauté active. Les manifestations d’autorité, les humiliations et l’indifférence à la peine d’autrui vous semblent d’autant plus révolues que des modes de management par objectifs sont acquis par tous. Chacun ses objectifs, chacun son travail, non ? C’est normal, c’est dans votre tête.
Il est avéré que les maltraitances vécues dans les entreprises sont dues aux comportements de harceleurs mais aussi à l’indifférence des témoins. Quels facteurs peuvent agir pour estomper les réactions d’indignation dans les entreprises ? Pascale Desrumaux, de l’université de Lille, a voulu comprendre le rôle des cultures managériales dans la perception de comportements de harcèlement. Elle a donc rédigé un scénario mettant en scène un salarié compétent mais sanctionné par son supérieur pour avoir passé un appel personnel depuis son téléphone professionnel. Quatre cultures d’entreprises étaient ensuite présentées : culture soutien (la direction apporte aide aux salariés), règles (existence de procédures très formalisées), innovation ou objectifs (le travail est mesuré). 90 salariés ont lu le scénario associé à l’une des quatre cultures. Ils ont ensuite eu à juger la légitimité de la sanction.
Résultat ? Plus la culture d’entreprise est contrôlante (cultures règles ou objectifs), plus la sanction est perçue comme légitime. Finalement, plus les cultures d’entreprise sont rigides, plus des pratiques des harcèlement sont perçues comme des pratiques de management ordinaires. Voilà bien le problème du harcèlement : il se dissout dans une culture du contrôle et de la sanction. Qui dénonce le harceleur peut, aussi, être harcelé. Mais, plus souvent, les pratiques de harcèlement sont vues comme des modes de management légitimes.
